招商证券：《2015酒业互联网趋势报告》

内容摘要——

互联网作为新工具、新渠道、新媒介正在使酒业分散、多层、粗放的传统模式遭遇颠覆，巨大存量变革正在展开。经过2年摸索，不论是B2C或B2B还是生产方，互联网改造之路都渐趋清晰，2016年已经进入跑马圈地的开局之年。本文全面梳理了酒业互联网各方向的主导模式，给出我们的理解和判断，供投资者和产业界参考。

核心内容——

酒业终端万亿市场规模，渠道变革进入跑马圈地之年。我们测算中国白酒终端市场规模6500亿，进口和国产葡萄酒终端规模近千亿，啤酒市场规模2500亿，加黄酒等合计规模近万亿。但行业仍处于高度分散、多层分销、粗放经营的渠道高毛利低周转传统模式，在投资放缓、三公消费、酒类电商等冲击下，行业量价双杀，渠道高毛利将一去不返，厂家也需要重新理解消费者，我们认为渠道连锁化、规模化、互联网化已是大势所趋，厂家也应积极适应渠道变革和互联网营销变革。经过2年摸索，不论是B2C或B2B还是生产厂家，互联网改造之路已渐趋清晰，2016年已经进入跑马圈地的开局之年。

B2C端：O2O成主流，也是终极方式。从酒水产品属性看，即时性消费比重大、包装和运输成本高，决定未来酒水销售比重仍将以线下为主，线上为辅，线下门店标准化管理，线上线下一体化经营的O2O模式，是未来2C端的主要模式。短期看，纯电商占比太低，仍有巨大增长空间，以酒仙网为代表模式，京东天猫等平台也积极布局，但需要持续烧钱，盈利难度大；中长期看，既有线上又有线下，线上线下一体的企业更有优势，以1919为代表，很多传统连锁店企业如华致酒行、名品世家、华龙酒业等都在积极向此方向转型，但挑战在于线下店面的盈利能力，过快扩张带来的管理风险。

B2B端：变革渠道效率，打破区域分割。互联网作为工具大大拓宽企业管理边界，数万家终端的进出货都能实时更新，作为媒介迅速使全国信息透明化，这就使传统多层分销、区域封锁销售的模式没有必要。2015年诞生的专注酒类B2B的易酒批代表模式和全品类B2B的怡亚通代表模式，都采用与一批商合作合资直供终端，快速合并成交流量，掌握终端进销存大数据，流量大收入低，短期需要补贴培养终端习惯，物流要求高。我们认为去二、三批化已是大势，易酒批相比怡亚通体系更简单，在酒行业更易上规模。

厂家初试啼音：目前白酒企业涉足酒类互联网的规模和效果仍不尽如人意，我们认为酒企应用互联网重点不在销售，更应在强化品牌与消费者的沟通上，通过消费者行为大数据，制定精准营销方案，反向创新建立柔性生产线。销售则应顺应大势，积极拥抱通过互联网改造的新型酒商。

酒业渠道积极上市融资。去年以来新三板已成多家渠道企业上市地，我们认为三板企业规范性好于一级市场流动性差于二级市场，理论上估值应介于一二级之间，龙头企业成长空间大，投资退出机会大，应享受估值溢价。投资估值应重点考察企业3-5年的成长性及是否具备递增的核心竞争优势.

前记：酒类行业作为万亿产业，过去处于分散、多层、经营管理粗放的状态，但互联网作为一种新工具、新渠道、新媒介，使掌握它的人们正在不断重塑行业结构，巨大的存量变革正在展开，传统模式正遭遇颠覆。经过2年的摸索，不论是B2C还是B2B，还是生产厂家，行业的互联网改造之路渐趋清晰，2016年已经进入一个殊途同归跑马圈地的开局之年。本位全面梳理了酒业互联网改造的背景、改造方向的主导模式，得出我们的理解和判断，可供投资者和产业界参考。酒业渠道的连锁化、规模化、互联网化已是大势，不仅仅影响的是渠道自身，反馈到酒厂端，对政策执行、不同时点出货量、终端市场开发等都有长期深远的影响。本文应该是当前互联网改造酒业最全面深度的图谱性报告，推荐阅读。

一、酒类市场万亿级，渠道变革正当时

1.1 万亿酒类市场，增长进入平稳期

酒类销售行业市场规模估计上万亿，空间广阔。国内酒类生产企业销售额中，2014年白酒5259亿，15年前十个月收入4367亿，同比增长7%，全年预计5500亿。白酒目前渠道加价率，高端白酒收入600亿，平均加价率10%，中档白酒2500亿，加价率20-30%，低端白酒2400亿，加价率约20%，预计终端市场总量为6500亿。国产葡萄酒14年420亿收入，加进口葡萄酒到岸价150亿，终端市场预计近千亿，15年进口葡萄酒仍增长30%以上。啤酒市场1886亿，加进口啤酒终端市场预计2500亿。三种主要的酒类加上黄酒终端近200亿，合计终端市场预计1万亿。

整体增长进入平稳期，进口葡萄酒和进口啤酒速度较快，国产啤酒小幅下滑，品质消费需求拉动行业结构升级。分行业看，白酒总体规模增长有限，未来受益消费升级，存量消费者转向品质消费，带动品牌趋于集中，近两年消费量不会出现明显变化。红酒未来5年将继续保持2位数增长，在酒精饮料中占比不断提高，其中尤以进口葡萄酒增速最快，高性价比产品会加速品类普及渗透。啤酒总量已经连续处于缓慢下降期，并购以及价位提升是未来大势，进口啤酒弊在冲击国内啤酒格局，利在高端化引领，拉动产业结构升级。

1.2 传统渠道：模式遭遇挑战

（1）传统模式：高度分散、多层级的体系

酒类渠道经营个体高度分散，渠道品牌力较弱。部分中高端名酒企业已经在全国市场形成了较高的知名度，但经营个体高度分散。目前以品牌专卖店、专业的酒类连锁（两者为公司和经销商经营，以团购为主），餐饮终端、烟酒店和商超（餐饮和商超加价率较高，烟酒店层次不齐）。目前国内较知名的酒类连锁如银基、华致、捷强、华龙酒业等。中国酒类流通协会数据显示，2012年酒类经营企业约300万家，其中批发经营者31.5 万家，占比10.5%；零售经营者近200万家，占比65.6%；餐饮经营者59.1万家，占比19.7%；娱乐企业10.5万家，占比3.5%。烟酒店质量层次不齐，部分区域大经销商和全国连锁酒行门店陈列较好，地理位置优越，品牌背书和资源较为丰富，但绝大多数的烟酒店都是个体化经营，抗风险能力弱。大型商超和餐饮市场加价率较高，宣传作用更为明显。

酒企管理能力的落后和过去酒业经营的高毛利客观催生酒业渠道高利润率相对低周转的模式。我们认为，酒类作为文化产品带来的高盈利能力，使厂家对下游具备差异化议价能力，行业整体改善经营管理的动力不强，管理边界局限在企业内；计划经济时代开始的酒类销售按行政级别专卖系统，使传统酒类销售模式形成了多层级渠道体系，加上酒类出厂到零售极高的加价率，使酒业渠道过去多层级、个体化经营得以持续，行业高峰期更让大家赚得盆满钵满。

（2）经营环境剧变，生存遭遇挑战

我们认为两个重要因素的叠加导致经营环境剧变，其一是国内固定资产投资增速持续放缓。中国经济的增长过去30年主要依赖于投资驱动，基础建设投资和房地产投资带动经济全产业链繁荣，相应的政商宴请和用酒数量也呈现极强的正相关，且用酒偏中高端。中国固定资产投资增速2010年见顶，如今逐步下降到8%，仍处于下降趋势，与投资相关的政务和商务用酒量大幅下降。单纯依附于政商用酒的渠道经销商销量及周转率必然遭遇冲击。

其二，禁止三公消费及反腐成为扭转行业繁荣的催化剂和加速器。从13年以来党政军限制三公消费不断蔓延，加上老虎苍蝇一起打的反腐铁腕手段，使遏制公款消费之风已基本传导到县级及乡镇最基层，而且扩散到国有企业和与政府相关的民营企业。以茅台为例，最高时期预计三公消费占比50%，目前预计下滑到8%以内（15年公司股东大会表述）。三公消费的肆无忌惮驱动了高端白酒价格天花板不断突破，行业繁荣中夹杂了大量寻租，高端白酒成为腐败的媒介和代名词，更暗示了经济和行业的不健康。泡沫一旦刺破，各种被掩盖的问题相继爆发，加剧行业崩盘。

量价双杀，传统模式亟需重构。行业两大驱动力的扭转导致行业几乎崩盘，加上酒厂前两年产能投放过大带来的放量惯性，导致行业量价陷入恶性循环，层层挤压，最终高端白酒价格腰斩，决定渠道投资回报的利润率和周转率大幅萎缩，过去高利润率下即使个体化团购经营也能维持的渠道体系，在人员工资和房租仍在攀升的背景下，迅速陷入亏损。最贴近消费者的零售终端率先开始清库存，减少备货，堰塞湖从末端批发商逐步往一级经销商和厂家传导，最终不能提前判断应对的渠道和厂家出现大溃败，直到如今这类企业仍处于调整和退出中。

1.3 出路在于：重构渠道体系，瞄准消费升级

（1）扁平化、规模化、互联网化是渠道重构的唯一方向

长期低毛利下唯有扁平化才能维持经营。上述两个因素以及人口结构的变化，决定白酒行业黄金期已经过去，电商以及线下新兴力量的崛起，进一步冲击了传统渠道的利益分配，用“价格让利消费者，向管理和规模要效益”已是新兴渠道力量的核心理念，酒业渠道本身的商业模式所决定的长期低毛利率才是常态化表现，流通产品从过去出厂到终端至少50%的加价率，到如今平均20%左右，已经决定渠道多层级体系无法维持，最多能容纳一批商及终端两个层级。对于厂家而言，这也是改善渠道利润空间的主要路径。

唯有规模化才能通过改善管理和提高对上游议价能力扩大经营。低毛利率下的经营，如果没有足够的周转规模，必然是一个没有投资回报吸引力的生意。我们相信，仅从线下看，未来最有吸引力的便是直接从厂家进货通过大量自有终端卖给消费者的单层渠道体系，这也是厂家最需要的客户；在两层体系下，一级渠道必须通过互联网改造大幅增加体系流量，才能获得竞争优势；二级终端依附于强大的一级渠道可以生存，但要发展壮大，必须通过改善管理打造店面核心竞争力，实现终端数量扩张。对于酒业渠道而言，通过标准化管理实现连锁化经营，是未来酒业终端商改造的主要方向。

互联网是扩大客户群体、改善经营效率的必要工具和渠道。企业管理边界的扩大，一是靠人，设计好的组织架构和制度体系，实现制度驱动；二是靠信息技术，从早期封闭的企业办公系统，到现在连接外部的互联网体系，收集、处理大数据的能力越发强大，管理边界越强大。我们认为，立足于行业，理解行业痛点，并能够运用互联网技术解决行业痛点的企业，必将是下一个十年的行业引领者。

（2）互联网促进消费升级和个性化消费

互联网大幅降低信息不对称，提高信息传播速度，消费者品牌意识和辨别力更强。天猫、京东等平台电商，酒仙网、1919等垂直电商的不断增长，以及微信群、朋友圈等等，使全国的渠道分隔被彻底打破，各地的酒类企业、渠道都实现了实时的信息分享，物流体系的发达也使货物周转速度大大加快，这样的背景下，企业对区域的硬性分割已被打破，消费者已拥有随处可得的比较信息渠道，使他们对消费的产品具有更高的辨别力，更加个性化地挑选自己所要的商品。而新一代消费者平均受教育程度不断提高，生活环境相近，也使得消费者更容易接受价格较高质量更好的产品，产品升级即使在经济增速放缓背景下仍将持续，这将是未来酒业的主要支撑因素。

大众消费碎片化，白酒销售更加市场化。政务商务消费之后白酒消费回归大众消费者，其消费一般以个体或家庭为单位，主要的用途为宴请（包括婚宴、满月酒、祝寿等），节假日聚会送礼，以及日常聚会和自饮等。碎片化的大众消费，通过人格化交易（基于熟人关系之间的交易）获取单个客户的成本相比之前政务商务消费变高，使得白酒销售更加基于产品的品牌力和性价比，销售更加市场化。经销商和烟酒店在从之前侧重政商和熟人团购向如何出售给普通消费者转变，除了产品的品牌力，销售平台的品牌力和更多便捷的购买渠道和配送将是大众消费者接触和选择的考量的标准。

1.4 中国酒业已迈出互联网变革，路径渐趋明朗

行业跑马圈地，未来路径清晰。中国酒业的互联网探索并不长久，尽管也买酒、酒仙网相继于2008、2009年成立，但真正放量并产生影响还是在白酒进入调整期后。从发展阶段看，2013年酒业仍全部处于低迷期，刚刚开始接触互联网，2014年开始全面探索酒业互联网转型路径，但思路并不清晰，2015年开始路径渐趋明朗，企业开始积极拥抱互联网，B2B端提高渠道效率降低渠道层级，B2C端实现线上线下协同推进O2O已成为酒类渠道主要方向，2016年多个渠道经销商如名品世家、华龙酒业转型上新三板融资，可以预计将进入一个跑马圈地时代。

二、2C端：改善消费需求，O2O成为主流

从B2C转向O2O，酒水电商模式逐步成型。服装日用品在电商平台的成功催生早期的酒类B2C，京东天猫和专业的酒类电商平台初具规模，酒仙网成为垂直酒类电商领先者。但由于酒类消费即时性强，线下消费占比仍然占大部分，且二次包装和物流成本较高，为了让利给消费者获得流量，经营利润偏薄，导致酒类电商盈利极为困难，目前规模越大亏损越大。线下起步的1919则以较为成功的标准化店面经营为基础，通过加互联网电商，并快速全国开店，试图解决二次包装和最后一公里的配送问题，并满足即时性消费需求，收入快速增长。酒仙网同样布局线下O2O平台“酒快到”，并于15年底先后入股名品世家1008万元、华龙酒业1000万元。华龙酒业自身基于东北市场连锁店数量第一的优势，也开发了29分钟酒直达的O2O体系，并积极谋求上市，推进全国市场。歌德盈香原主要经营老酒，通过并购也买酒，随后与全国多家经销商成立合资公司，将产品导入到其专卖店和也买酒网上，力图打造O2O全平台体系。我们认为，从酒水产品的属性看，即时性消费比重大、包装和运输成本高，决定未来酒水销售比重将以线下为主，线上为辅，线下门店具有价值，线下标准化管理，线上线下一体化经营，是未来的主要模式。

2.1 壹玖壹玖：由线下到线上，轻松上阵O2O

定位于O2O酒类平台电商的先行者，已具备颠覆传统酒类销售模式的潜质。公司2005年起在成都创立平价酒类零售店面，通过其信息化和精细化管理控制成本，实现更优惠价格面向消费者，并积累起会员客户。08年公司实现包括电商在内的全渠道建设，12年起打造O2O网络，14年起推出酒类开放平台，每一步都在行业前沿。目前公司下属已设立五家公司。

公司采用直管店模式：加盟开业、直营管理，打通资金流、信息流、人力流与货品流四位一体。1919实行的是直营店+直管店模式，直营店是1919直接拥有并经营的店面，直管店相对于直营店具有扩张速度快的优势，有助于轻资产迅速扩张规模，类似于酒店业管理输出模式，及海澜之家的店面发展模式，直营店树经营标杆，直管店快速扩张。厂家直接发货到门店，去掉了中间的仓储成本；门店店员即快递员，省去了主要物流成本，将酒类电商平均 10%的物流成本（含二次包装、物流等）和3%的交易佣金，缩减为 0.5%的店员送货提成；O2O 体验店近 60%的订单来自“线上”，充分利用店员的闲散时间，在店面覆盖范围内实现线上下单，线下快速配送。

以旗舰店为引领，直管店轻资产模式快速扩张。公司以成都的经验为基础，通过在省会地区成立直营旗舰店，带动直管店模式的快速推广，2014年底公司仅20多家直管店，总共73家店，但2015年底已签约近500家，预计旺季前建成开店数量可到一半以上。公司品牌知名度的提升以及线上客户的进一步积累，为线下单店产出增加贡献。以每家店第一年销售额300万计（成熟店面平均销售额可达千万元，优秀店面如成都主要店面达2000万到6000万），即可增加约6亿销售额。加上其自营店收入、数据营销收入，2015年内生性收入增长有望翻倍以上（2014年公司收入6.71亿元）。由于全国传统烟酒店数不胜数，经营管理落后，我们预计1919的模式可以确保其未来5年收入复合增长率达到50-100%。

相比传统烟酒店：传统名烟酒店的特点基本是靠赚取产品较大差价，没有信息系统管理和会员系统支撑，也不做周边配送，而1919的门店较传统名烟酒店具备明显的优势：一是主流名酒价格优势明显（一般接近于一批价），实现导流；二是产品丰富，白酒、红酒、黄酒等品类及许多品牌产品都有陈列，消费者选择度高；三是门店消费引导方式多样，利于消费者选择；四是具备先进的信息系统，进出货、支付高效，并积累一手的会员信息；五是管理标准化，员工工作效率高。六是具备承诺周边及时配送的能力，线上或电话都可导入客流。

颠覆传统经销商：1919以当地旗舰店为总仓，社区店为分仓的模式建好全国仓储配送模式，直接完成从厂家仓库到门店终端的管理。通过渠道层级压缩，在同样终端价格下，可以获得厂方更优惠价格，并以供应链管理费方式获得返回。其次跟厂家合作专门开发1919定制产品，实现高毛利；第三是通过创新开发餐饮终端等客户，实现利益共享机制，提高客户粘性。第四则是成为开放平台，成立供应链管理公司，成为其供货商。

相比B2C纯电商模式：传统电商是二次包装，纸箱撕开后还有泡沫，泡沫运输成本较高，纸箱规格很多，充气囊，人工打起，人工封口成本很高。葡萄酒客单价 70 块，占到 10%，白酒 700 块，比例也占到 1%。第二最后的半公里配送成本就很贵。基本上占到 10%的物流费，第三个，平台费用越来越高，天猫 3.5%、京东房租 6%，2000 万收 120 万房租，线上的成本逐步逼近线下成本。1919通过门店即为仓储的规划，就近发货，提高了发货速度。

1919是真正“互联网+”的酒类销售企业，创新推动高成长，风险在于扩张过快多线作战。我们认同1919对线上线下一体化打造核心竞争力的理念，并相信其能快速扩张。我们并不认为公司与企业之间会存在长期的冲突，企业封杀的风险并不存在，主要的经营风险在于门店扩张过快导致标准化管理跟不上，或者选址仓促导致门店质量不能保证从而出现关店增多，此外，公司在销售端O2O发力同时在供应链大量投入收购，这对公司整体运营把握的要求很高。

2.2 酒仙网：从线上到线下，布局全渠道

从酒类B2C扩展到酒类电商全渠道。公司是中国最大的酒类电子商务综合服务商，专业从事酒类商品的线上零售——酒仙网（B2C）、线上特卖——中酿酒团购（B2B）、即时服务——酒快到（O2O）及品牌运营综合服务，同时借力京东和天猫等购物平台建立旗舰店，快速引流。2012年公司会员数达到300多万，获得多家风投的青睐，2014年公司收入15亿元，15年一季度收入5.5亿，全年预计20-25亿，会员数已经达到千万级别。

线上需求会持续放大，但核心考验在于其大额亏损是否迟迟难以扭转。我们认为无需担忧线上收入的持续放大，电商在酒类渗透率还很低，仅1%左右，轻松选货送货上门的服务又是消费者青睐的模式。公司积累起千万的会员，客单价应该在200元左右，并不算低，用户信息也非常有价值。但相比于坚果电商三只松鼠和百草味，同样高速增长背景下，坚果电商毛利率更高，而运输等费用率更低，百草味在12亿左右已经开始盈利，春节旺季销售5.5亿基本可以盈利5000万，而酒仙网即使春节旺季达到5.5亿销售额时，仍要亏损5000万，显示了两者的巨大差别，说明酒类电商的盈亏平衡门槛远高于坚果休闲食品电商。从毛利和费用分析看，酒仙网酒类业务毛利率不到20%，2B业务毛利率明显高于2C端，需要通过提高2B业务比重以及非导流产品比重，逐步提高毛利率。而费用方面，尽管管理费用率仍有3、4个点下降空间，但2年内毛利率低于销售费用率近10个点的困境，因为其中主要的人员工资、运费、推广费都是随销售额变动的费用，下降速度难以很快。

布局O2O是必然选择，要求与合作方关系更紧密。2015年初公司成立酒快到，专门推进O2O项目，2015年12月，酒仙网入股投资黑龙江省华龙酒直达供应链管理有限公司和名品世家酒业连锁，希望将华龙酒业所有连锁店铺（500多家）和名品世家所有连锁店铺719家店铺将全部入驻酒快到平台。系列战略投资的目的之一，就是解决酒快到以往线下渠道过于零散的问题，要吸收足够的正规军以打通O2O闭环，补足线下的短板。我们认为布局O2O是长远的必然选择，毕竟可以提供消费者更加便捷的选择、抓住更多客户，提高客户粘性。考验在于，由于酒快到和线下门店并非同一控制主体，由酒快到引进的流量能否被及时送达给下单消费者，酒快到约束力并不强。相比于餐饮外卖的饿了么、美团、百度外卖等，酒水O2O的消费频率明显低很多，酒快到无力组建类似餐饮外卖的自有送货团队，每单的配送效率可能不一定能保证，而能收到的平台佣金估计暂时也难以落实。要实现酒快到O2O，必须要求酒快到和合作方具有足够紧密的关系和严格的落实机制。

2.3 歌德盈香：资本整合，谋篇全局

与经销商合作，全面进军O2O市场。2015年，歌德盈香接连并购酒类电商平台也买酒、酒类连锁企业酒老板，并与各地大商合资合作，完成线上平台、线下门店、老酒运营三块布局。

也买酒是2008年成立的最早一批红酒电商，2011年完成C轮融资，4000万美元，2014年销售同比增长50%，2015年预计10亿元，拥有700万会员用户。通过2015年双十一，营业额6000万，卖出55万瓶，平均110元。2015年5月歌德盈香以6亿元收购也买酒，未来将其产品导入到歌德盈香合作的经销商门店推广，走O2O模式。同时我们在也买酒官网也发现已经上线歌德盈香的老酒、以及大量白酒品牌，尽管目前平台仍以红酒为主，但看得出歌德盈香期望将也买酒打造成红酒、老酒为特色，全品类的酒类电商平台。

酒老板创办于2009年，隶属于上海富龙酒业销售有限公司旗下的中高档酒水直营连锁零售品牌，至今在上海已拥有近百家连锁终端店。除此以外，在河南，歌德盈香与河南盛林商贸有限公司、郑州云飞酒业有限公司成立合资公司；在湖北，歌德盈香与湖北人人大经贸公司、武汉启光有限公司成立合资公司；在湖南，与株洲易达酒业、湖南酒易购商业连锁管理有限公司成立合资公司；在福建，与福建泉龙酒业有限公司成立合资公司；在福州，与福州名庄酒业有限公司成立合资公司；在广东，与深圳酒易购投资有限公司成立合资公司；在浙江，与温州中源副食品有限公司成立合资公司；在四川，与成都爱彼酒业有限公司成立合资公司。在以上省份和城市，歌德盈香将和以上战略合作伙伴通过合资公司形式，开展酒类流通O2O业务。11家大商都在本地市场深耕细作多年，覆盖传统餐饮、商超、酒店、零售等全渠道，经营茅台、五粮液、劲酒、白云边等全国性知名白酒和区域强势白酒，以及进口葡萄酒、烈酒、啤酒等全品类酒种。11家大商合计年销售规模超过100亿元。据了解歌德盈香在这些合资公司中都占控股地位，未来公司的销售盈利将按股权进行分配。

我们认为，歌德盈香谋篇布局较为成功，显示其背后实力，未来公司必将努力在整合运营上发力。短期看，歌德盈香作为牵头主体，对其他合作方暂时处于简单的报表合并状态，也没有通过互联网实现系统连接，没有影响市场格局。但如果各方通力合作，共同开发一个线上线下一体化的体系，并实现各省连接，则将对市场产生显著影响，也买酒平台也可能得以大肆传播。不仅如此，歌德盈香自身拥有的老酒经营体系，在未来消费升级及不断个性化选择后，价值也有望明显提高。歌德盈香体系将成为酒业渠道最重要的力量之一，在互联网模式方面直接挑战1919和酒仙网。

2.4 红酒电商：从专业电商走向品类品台

葡萄酒电商可以分成三大类：一类是专业葡萄酒电商，如也买酒、酒美网、品尚红酒网等；第二类是酒类综合电商或平台电商中的葡萄酒版块，如酒仙网、网酒网、中酒网，以及京东、天猫等；第三类是商企自建网站，进行在线销售。目前红酒电商规模偏小，各有特色，销售规模过亿的公司已经不易。红酒电商一方面要有稳定的货源，采购能力和议价能力尤为重要，另外品牌过多，价格不透明，使得消费者网上购买的比较谨慎。

品尚汇是目前上市的红酒电商代表，目前从专业红酒电商，开始向多品类进口食品电商转型。公司挂牌新三板，14年收入8500万，净利润1000万，15年保持翻倍增长，逐步将产品扩展到进口生鲜，进口啤酒牛肉、进口保健品。同时从B2C到B2B，线下的商超合作，供应超市牛肉。公司拥有210万用户，70万的活跃用户，平均活跃用户单笔交易额贡献150-200元，整体毛利是40%，行业平均是30%，ROI>2（获取新客户的的收入/成本，越高代表获取新客户性价比越高），复购率51%，在没有大量烧钱的情况下，各个数据指标优异（见图25、26）。公司在红酒业务稳健增长的同时，关注到进口食品（生鲜、啤酒等）潜在的市场机会，开始借助自身会员体系，拓宽产品系列，并在15年将公司名称由品尚红酒改为品尚汇，意在汇集全球优质资源。

三、B2B：变革渠道效率，突破渠道分割

互联网改造B2B，优势明显，2016开始跑马圈地。传统行业如煤炭和钢铁，渠道利润大幅压缩，处于存量博弈时期。钢铁行业的中国钢铁网、欧浦钢网、东方钢铁网、找钢网等钢铁行业B2B电子商务网站的陆续崛起，提升了流通环节的效率，使得资源对接更加匹配。互联网作为沟通和信息交流的便捷工具，对酒类流通渠道的改造也在2014年尚处于探索期，进入2015年则已经有以易酒批、壹吉购等为代表的清晰模式，2016年我们认为全行业将进入跑马圈地时代。不仅专注于酒类的易酒批、壹吉购、1919、酒仙网在大力扩张，做全品类的怡亚通、惠民网等电商模式也将争抢份额，而传统的大型经销商也在积极转型为供应链管理公司以维持并加强行业地位。

3.1 酒水专业B2B：易酒批和壹吉购已经走出清晰模式

效率提升，压缩流通环节，减少资源重复，酒水B2B大有可为。除酒仙网和1919也在成立供应链管理公司开发B2B业务外，目前酒水B2B领域较有代表性的是由两家酒水行业知名咨询团队负责人创立的公司，即盛初咨询创立的易酒批，和君咨询负责人林枫创立的壹吉购。易酒批模式本身“简单粗暴易懂”，模式是开放融合的，自营与平台共存，经销商、酒企等所有“卖酒人”都可以直接向终端供货，供应链更短、更便捷，壹吉购暂时没有自营业务的计划，其他模式上基本类似。在这个模式下，终端实现一站采购，酒企/经销商实现对终端直管直控。跨品类、平台化、大数据，实现现金流、物流和信息流的闭环，致力于提升客户（终端）价值。

两家均已获得可观成绩和资本市场青睐。易酒批从14年9月成立，至今不到两年的时间，获得了资本市场的青睐，已先后获得两轮共计2.5亿的融资，估值10亿以上。据了解，目前易酒批业务已经覆盖23个城市，已有5万个成交过的客户，近期每月可成交20万单，客单价2000元，客户平均每个月复购4次，90%的订单都来自移动端产品。2016年，其目标为新增50个城市，总计合作商家数达到100家，实现40亿流水。而壹吉购在2015年宣布已经覆盖20多个城市，平台交易额破亿，双11当日交易额近4000万元，与壹吉购的合作终端门店已经超过5万多家，平台也于2015年获得8000万风险投资。

短期都需要大额双边补贴培养订货习惯，但中长期竞争优势已经确立。两家商业模式清晰的公司，正如滴滴快的起步期，一方面要投入于大量的技术设施，仓储物流，另一方面要投入大量线下推广费用尤其是进行双向补贴，培养终端下单习惯，因此预计盈利仍需时间。但我们认为酒类领域已到了存量变革时代，缩短渠道层级，提高信息透明，改善供应链效率，这是上述B2B创新模式企业相比传统渠道的核心优势，不可阻挡。相比较而言，盛初在酒行业强大的号召力和在线下经营桐徽烟酒连锁的经验，使易酒批获得了更广泛的关注和更高的估值溢价。

3.2 全品类B2B：怡亚通构建O2O供应链商业生态圈

怡亚通供应链公司是中国唯一A 股上市的全程供应链服务提供商，业务主要涉及广度供应链、深度供应链、全球采购与产品整合供应链以及供应链金融服务。公司近年来着力发展深度供应链下的“380 计划”，旨在建立一个深度分销物流平台，整合传统线下分销环节。此外，公司积极发展宇商网和乐网等线上平台，形成全渠道布局。怡亚通一开始就涉足快消品全品类，在日化、食品、酒水等全面出击，收购整合各地渠道资源，对接上游品牌和下游终端，力图打造全品类一站式采购平台。借助上市公司的融资优势，公司不断融资并购，并给予合作方供应链金融支持，从而吸引越来越多渠道商加盟合作。

公司意在构建O2O 供应链商业生态圈。怡亚通以消费者为核心，构建B2B/O2O 采购/分销平台（宇商网、380 分销平台）、B2C/O2O 零售平台（和乐网、和乐云微店、和乐生活加盟连锁超市、终端联盟、EA LEAD 国际美妆生活馆等）、O2O 金融服务平台（B2C 消费贷、O2O金融服务）、O2O 传媒营销平台（城市传媒、终端传媒、云传媒等）、O2O 增值服务平台（智慧生活服务等增值服务）这五大服务平台，致力于打造一个跨界融合、平台共享、共融共生的O2O 供应链商业生态圈。公司这一领先的O2O 布局构想打开了公司未来业务的想象空间。

宇商网+380 平台—线上线下互补互利，构建完整O2O。宇商网是集贸易、金融、信息、服务等功能一体化的B2B 线上采购平台。网站构建的线上平台，与线下的380 分销平台一起，构成怡亚通的互联网B2B 综合分销服务平台。目前，宇商网商品SKU 数量已超10万个，且可支持百万人同时在线下单。宇商网的设立很好地降低线下380 平台的运作成本，而380 平台的网络又给宇商网带来了用户资源，两者互补互利。随着接入380 平台的生厂商、零售商的规模不断增加，订单、物流、资金等多方面的信息成为大数据的基础。

全品类运作、持续滚动融资并购，对管理提出了极高要求。由于涉及品类太多，每个品类属性差异巨大，操作手段、现金流水差异巨大，这就需要公司有足够的多领域人才储备和资金应对，管理环节众多。而持续并购及供应链金融，对公司持续现金要求更高，需要不断融资，而融资条件虽股市变化而变化不定，也相应存在不确定性。怡亚通必须在上述方面有充分的准备措施。

四、酒企初式蹄音、路途依然漫长

4.1 五粮液：积极借势互联网

除了自营网上商城，五粮液对互联网平台较为开放。相比郎酒老窖等，五粮液是第一家与酒业互联网企业1919单独开发产品的企业，其425ML五粮液在1919线上线下售卖，巧妙避免了对五粮液500ML主产品的价格影响，今年有望销售上亿。五粮液与京东一直保持非常好的战略合作关系，在春节前与京东合作的“超级品牌日”活动上线后，五粮液销售一路飘红，上线30分钟，手机京东五粮液销售便成功超越手机京东五粮液双11全天的销售，刷新手机京东酒类单日品牌最短时间超越双11销售的品牌；上线60分钟，五粮液在手机京东的销售成功超越京东全网五粮液双11全天的销售。2月1日全天，手机京东五粮液销售同比618全天增长33.13倍，同比双11增长7.33倍。京东投入全部流量，当天点击量超过5000万次，宣传效果和销售情况良好。

五粮液对互联网的开放，与其线下渠道能力不够强有关，但这也是轻装上阵的重要机会。相比较茅台2000多家经销商，每家经销商规模较小的特点，五粮液近几年因渠道亏损，小型经销商大量退出，线下销售主要依赖于大经销商直分销模式，对终端把握不足。互联网电商是公司接触终端接触消费者的重要机会。我们认为公司应该趁互联网变革的机遇期，化劣势为优势，与线上电商、线下直接拥有大量终端的商超卖场、诸多专业连锁店形成紧密合作，线上线下加大消费者沟通，并改善渠道盈利。

4.2 洋河1号：借力线下渠道，落地O2O战略

洋河股份成立洋河1号试水互联网销售、粉丝经营。洋河1号在2013年10月上线，分为三个阶段推进：第一阶段在南京试点布局，第二阶段，在江苏省内13个重点城市覆盖，第三阶段，在全国大中城市全面布局，在9月份基本到位。2015 年洋河1号1-3季度销售3.3亿，注册会员200万；配送范围已覆盖全国 23 个省，120 个市，终端网点1万家。公司的员工和促销员在同一平台上开设微店，开店1000 家，并与圆通快递、零号线、滴滴打车等异业公司进行深度合作，共同挖掘潜在消费者；在新媒体传播上，包括行业首发、春晚红包（白酒行业唯一参与品牌，曝光4亿多次，关注突破 2 百万）、朋友圈广告（白酒行业首发，精准投放9700万人）、微信扫码中红包、品牌粉（关注粉丝 200 多万，互动次数炒1000万）、明星粉（陈伟霆代言“洋河 1 号”，这也是白酒企业首次启用 85 后代言。

洋河1号销售额有一定量，主要是得益于洋河在巨大的体量和在江苏大本营密集的分销网络，但试图通过补贴实现转换，容易导致渠道钻空子，因此在推进力度的控制上尤其重要。目前销售在洋河比重上仍无足轻重，但洋河更多是从战略上对未来可能的消费习惯进行试探学习，以备行业变局时占据领先优势，这一点值得称道。

4.3 青青稞酒：并购中酒网，意欲打造中酒联盟

上市公司青青稞酒2015年4月投资1.44亿取得中酒时代90.55%的股权。中酒时代是一家主营酒类产品的电子商务公司，主要通过自有网站和天猫、京东、1号店、当当网、苏宁等主流的电商渠道从事酒类产品电子商务贸易。中酒时代收入主要来源于线上，2014年度、2015年1-3月线上收入占比分别为80.61%、91.28%。截至目前，中酒时代拥有线下门店近200家，其中自营门店5家，其余主要为加盟、合作门店。2014年公司营业收入1.68亿，亏损6000多万。

连接经销商和厂家，公司计划打造中酒联盟，但目前进展缓慢。目标是将接近1000 亿规模的厂家和大商联合在一起，通过大数据分析消费者偏好应用在小店面的进货选择上，以此更好的掌控终端和零售店。不过由于中酒网自身规模和影响力有限，加之青青稞主导平台，使品牌开放性受到了较大限制，要联合其他酒厂也并非易事，该模式推进难度较大。

4.4 总结：尝试方式多样，路途依然漫长

目前白酒企业涉足酒类互联网的规模和效果仍不尽如人意，大多作为扩展销路的一种渠道和宣传平台。

1、低频消费占比高，品牌多样化难以实现。自建电商的流量较低，白酒的消费频率比较低，单一品牌更低，必须依赖高频消费品进行导流，酒厂建立的网页或APP销售仅仅作为销售中较小的一部分。目前茅台、五粮液等企业已经与京东等合作，将其作为直供平台，简单而言就是一个大的互联网的经销商，也在企业的管控之中。

2、左右搏右手，利益冲突不可避免。另一方面酒企主要的模式仍在线下，依靠经销商的力量，在各市场渗透到各个渠道，从线下逐步转移到线上，可能会对引起经销商的离心，未来较长时间酒类互联网仍然是经销商和终端的改造。

3、酒企应用互联网，重点不在销售，更应在强化品牌与消费者的沟通上，通过消费者行为大数据，制定精准营销方案，反向定制产品，建立柔性生产线。新一代消费者消费方式逐步从模仿型排浪式消费向多元化、个性化消费转型，个性化消费已经成为流行的新趋势。在未来消费者主导的时代，个性化定制将会是企业开发年轻客户资源、抢占新细分市场的重要商业模式。C2B定制模式不仅可以满足消费者的个性化定制需求，而且可以消除经销商环节的层层加价，减少生产商的库存损失，并将缩短流程创造的价值让渡给消费者。C2B模式实现本质在于以互联网为基础，搜集用户大数据，建立以用户为中心的互联网定制式敏捷供应链。C2B反向定制能够通过柔性供应链实现零库存，提高存货流转速度。小米模式就是C2B的典型案例。小米基于互联网思维对供应链进行再造，通过“C2B 预售+电商扁平化渠道+快速供应链响应+零库存”这一商业模式的创新，将传统手机的重资产供应链组织模式改造成轻资产供应链模式。

五、未来展望：消费者是关键，模式是核心

5.1 模式差异化本质

（1）参与方背景与历史差异

纵观B2C、O2O和B2B等酒类互联网电商业态，其模式有较大差异。如纯电商是仅有线上渠道，通过战略投入爆款单品引流，从其他不透明的产品上赚取利润，O2O则是结合线下渠道，与线上形成有益互补，除了导流功能外，线下渠道还充当配送和终端仓储角色，解决纯电商的存储和配送难题，B2B则是通过整合资源，满足客户（终端）的全品类需求。

业态不同源自历史与背景的差异。三类业态的差异，主要源自于发起方自身发展历史和自身背景与优势的不同。

酒类纯电商：多是诞生于06-12年互联网改造传统实业的发展阶段，希望在传统市场中通过模式创新，满足、吸引并持续服务新兴消费需求，创始人多对互联网IT和供应链有较深入的研究和优势，其业态本质是纯电商，受行业发展需求有向线下结合的需求和行动。典型代表是酒仙、也买、品尚等。

酒类O2O：多是对酒类流通行业理解深刻、有前瞻视角、拥有一定的线下门店资源的传统酒类经销商，借助现有资源升级传统线下连锁门店，并尝试开拓线上平台，引流线上消费者，典型代表是1919、歌德盈香。

酒类B2B：多是手上集聚大量经销商资源、和上游企业有一定合作关系的产业管理方，整合供应链资源，为下游经销商提供一站式服务，典型代表是B2B的易酒批。

（2）万亿空间，百花齐开

行业新业态百花齐放最大的原因，仍然是行业空间巨大。传统销售模式和销售渠道下，行业整体市场容量在万亿级别以上，仅仅是对原有模式的切割和细分，就至少有百亿级别，完全容纳的下新模式的萌生和发芽。另外，传统渠道具有层级多、细碎化和不透明的特征，且全国市场以省为单位，每个省份都具有区域性和独占性，新模式能够在消费体量较大、渠道层级复杂的市场中，率先打破传统模式的束缚，满足消费者本质的痛点，寻得属于自己的一席之地。

5.2 商业模式核心竞争力

（1）节流：压缩利润空间，减少销售层级

新模式压缩渠道利润，提升渠道效率是制胜关键。传统经销渠道有至少三至四层销售层级：“厂商——一批商——分销商——终端”，渠道利润大幅压缩后，已经不足以支撑如此众多的销售层级，且一批商的利润空间大幅压缩，无法适应的传统经销商逐渐被淘汰。在此背景下，无论是B2C还是B2B，压缩渠道利润空间，减少销售层级，能够提升渠道效率，最终能够在渠道PK中胜出。

（2）开源：上游掘金，发掘价值

新模式逐渐培养实力，向上游要求更多支持，寻找利润新来源。前期强调只做终端，不直接对接厂商的1919，在厂商关系方面有了新的突破，随着1919门店数量的扩张和销售规模的扩大，厂商开始愈发重视。16年春节期间，五粮液专门为1919定制425ml的52度五粮液，给1919的毛利空间明显高于传统经销商500ml的产品。另外对于中小品牌而言，销售压力更大，更需要下游渠道帮助其销售产品，所以渠道有实力向上游厂家要求更多的支持，包括但不限于返利等形式的支持，寻找新的利润来源。

（3）提升：提升服务，直击痛点

消费者地位提升，提出更多消费需求。新生存业态下，厂商、渠道商和消费者三者间的天平，开始从厂商向消费者倾斜，满足消费者的痛点，变得尤为重要。尤其是对年轻一代消费者，上网购买已经成为主流消费行为。

新模式正是直击消费者真实的痛点，提升服务，树立起自身的核心竞争力。新模式的爆发，本质上是源自消费者的认可，是顺应了新时期消费者新的需求，且这些需求传统销售模式根本无法满足。例如：限时送货上门、门店形象统一、产品保真、有发票、价格统一无需还价等。

5.3 未来展望

（1）B2C模式中，O2O优于纯电商，但也有挑战

酒类B2C电商模式中，由于创始企业自身背景和核心资源不同，诞生了纯线上和O2O两种模式，但是酒水消费存在即时性，对物流配送要求明显高于服装、3C，很多消费都是需要在3小时之内到货；第二，消费者购买体验和终端拦截的效果非常显著，尤其是对葡萄酒等体验式营销的产品尤为明显，需要有终端场合拉近消费者；第三，酒水产品属于易碎酒精液体，且白酒包装规格不统一，这就带来物流成本较高，且纯线上模式无法规避。展望未来，O2O模式优于纯电商，但O2O也并未没有挑战：

O2O需要建立线上线下一体化的云数据管理。线上线下必须打通流量和价格体系，实现货源共享、营销共享、会员共享，否则不是真正的O2O。

O2O需要在线下店面建设上先深后广，从建渠道到建品牌。要实现O2O，让消费者线上线下都能形成消费潜意识，必须放大每家店面的流量，在区域形成密集布局加营销推广，先建立区域O2O样板，否则只是加了一个线上销售而已。

O2O需要适应消费从电话端到PC端再到移动端的变化。2015年起整个消费已经大面积转移到移动端，移动端最核心的入口在平台如天猫京东，或者微信平台，移动端呈现出访问频次高、客单价低、比价较少的特点，必须进行产品组合的顺势调整。

（2）线下仍是主流，线上或是补充

白酒销售渠道仍将以线下为主，线上渠道或是有益补充。白酒需求有很多特点，一方面是与餐饮相配合，具有较强的即时性，另一方面消费者对品牌和产品认知相对模糊，即使有互联网获取信息，也只是部分消费者，线下店的信息交流和体验感更强。后者更为重要，节假日送礼，餐饮消费一般不会提前在电商上买好。但是线下的经销商和烟酒店将被互联网改造，互联网作为一个流量入口成为经销商销售产品的一种工具，产品销售更有效率和降低库存，提升经销商自身的品牌力。线下渠道虽然也在迎接互联网模式和思维的改造，但未来线下销售仍然是主流，线上或是有益补充。

（3）百花仍将齐开，多种模式共存

无论是B2C还是B2B，多种模式在未来仍有生存空间。受益于酒类终端万亿级别的市场红利，以及传统营销模式存在的诸多弊端，酒类电商模式发展的如火如荼，传统渠道层级过多，效率低下，新模式从不同角度对传统渠道弊端进行革新和改造，B2C压缩渠道利润，以低价正品和其他增值服务吸引消费者，B2B模式解决下游渠道的供应链、资金流等现实问题，不同模式在未来很长一段时间仍将共存。

5.4 关于估值

去年以来多家渠道企业陆续上新三板融资，短期具有板块效应，我们认为三板企业规范性好于一级市场流动性差于二级市场，理论上整体估值应介于一二级市场之间，板块龙头企业成长空间大，投资退出机会大，应享受溢价估值。从酒水行业看，未来3-5年后能看到的成长规模，企业建立的核心竞争优势是否自加强，是投资估值的主要参考。我们看好整个新型酒商板块通过改造存量市场实现的崛起，尤其以1919、易酒批等为代表的企业，但由于三板上股价基本处于无流动性、随意停牌的状态，我们无法给出买卖评级。